Hajónapló A hajónaplóban az általunk fontosnak tartott cikkekbõl, elemzésekbõl válogatunk. Vezetõ és vezetés a változó idõben Blénesi Éva, www.prherald.hu, 2006. május 17. A vezetõ és a beosztott viszonyában egyre kevésbé az utasításnak és egyre inkább a konszenzusnak kell elõtérbe kerülnie. Az embereknek természetes elvárása, hogy konzultáljanak velük, és minél nagyobb mértékben vonják be õket a döntések elõkészítésébe is. A líder kifejezés – sok más egyéb angol eredetû szó mellett – szinte egyazon idõben „honosodott meg” nyelvünkben a menedzser szóval. A nyelvészekre tartozó kérdés kideríteni, hogy mindez a divattal, a nyelvi restséggel, a rendszerváltás utáni új foglalkozási ágazatok megjelenésével, az angol nyelv globális térhódításával vagy más egyéb jelenségegyüttessel hozható-e összefüggésbe. Mondandónk szempontjából viszont az a megfejtendõ kérdés, hogy amikor egy-egy új idegen szó vagy kifejezés szinte egy csapásra a köznapi nyelvhasználat részévé válik, jelent-e ez mentalitásbeli változást is egyúttal, vagy felszínes átvételrõl beszélhetünk csupán? Magyarán: van-e „utóélete” a nyelvünkben az új szavunknak? Gazdagodik-e az új jelentéstartalmakkal az idõ múlásával? Van-e késztetés bennünk, hogy újra meg újra átértelmezzük a hozzá társuló képzeteket, mint ahogy azt az eredeti nyelvben is teszik? Egyáltalán milyen képzeteink, tapasztalataink vannak mindarról, amit a leader vagy leadership, azaz vezetõ vagy vezetés kifejezés takar? Legalább negyedévszázada van annak, hogy a fejlett nyugati demokráciákban egy jól érzékelhetõ és szükségszerû szemléletváltás következett be úgy a vezetõ személyének, mint magának a vezetés szerepkörének a közmegítélésében. A téma egyik rangos nemzetközi szakértõje, Andrew Floyer Acland szerint régebben még a diktátumot, a parancsolást tekintették a vezetõk fõ tevékenységének, amely nagyjából három fõ mozzanat köré szervezõdött: az emberek összehívása, a feladatok kijelölése, végül pedig a feladatok megvalósításának a számonkérése. Mindeközben a tevékenység megvalósításának a hogyanjára már a legkevésbé sem figyeltek oda. A régebbi közhiedelem szerint a vezetést egyfelõl a vezetõ stílusa, személyiségjegyei határozták meg, mint például az, hogy valaki autokratikus, karizmatikus, demokratikus stb. beállítottságú, másfelõl viszont az a szituáció vagy az a tevékenységi terület, amelyben a vezetés megvalósult, legyen az katonai, adminisztratív, vállalkozói vagy bármely más egyéb. Azonban már a 20. század vége felé egy sor olyan tényezõ vált ismeretessé, amelyek döntõ módon befolyásolták a vezetés mechanizmusáról szóló elképzelést és annak megítélését. Ezen felismerések közé tartozik, hogy miközben a minket körülvevõ világban minden felgyorsul, és az egyéni szinten megélt élet is egyre pergõbb ritmust diktál, a hierarchiák változatlan módon lassúvá és nehézkessé teszik a mûködést. Egyre sürgetõbbé vált tehát a hierarchiáknak, a bürokráciáknak az átértékelése és felülvizsgálata a legkülönbözõbb formációkon és a legkülönbözõbb szinteken. Egy tágabb perspektívából közelítve a kérdéshez, nem hagyhatjuk figyelmen kívül Angela Merkel német kancellárnak a témába vágó fejtegetését, amelyben úgy fogalmazott, hogy új korszakot szeretne az Európai Unió életében, ahol magát az Európa-projekt állását is kritikusan kell vizsgálni, és amelyben le kell építeni a bürokráciát. Merkel szerint Európában a bürokratikus szabályozások 25 százalékának leépítésével a gazdaság javát lehet szolgálni. De nemcsak az Európa-projekt léptékû formációk esetében elgondolkodtató Angela Merkel felhívása, hanem a mikro-szintû szervezeteknek is szükségszerûen a változásokhoz kell igazodniuk, vagyis minél inkább „laposabbakká”, azaz horizontálisabbakká és akadálytalanabbá kell válniuk. Ez utóbbi gondolat mellett érvel Thomas L. Friedman The World is Flat. A Brief History of the Twenty-First Century címû 2005-ben megjelent nagy sikerû könyvében, amely magyarul is olvasható a HVG Könyvek ez évi kiadásában, És mégis lapos a Föld. A XXI. század rövid története címmel. Friedman okfejtése szerint „A világban ható kiegyenlítõ erõk nemcsak úgy hatnak, hogy a kis emberek nagyokként cselekednek, hanem a nagyok is kicsikként léphetnek fel, azaz egyre több feladatot tudnak egyedül, mások segítsége nélkül elvégezni. Akkor lepõdtem meg igazán, amikor, amikor Powell [Colin Powell amerikai ex-külügyminiszter] egyik beosztott média-tanácsadója elmondta, hogy Powell õt és fõnökét BlackBerry készülékeiken e-mail útján bármikor elérheti, és meg is teszi. ’Nincs nyugtunk tõle!’ – Powell fiatal sajtósa fogalmazott így tréfálkozva. Az ifjú hölgy Powell folyamatosan érkezõ e-mailes utasításaira utalt. Aztán elmondta azt is, hogy hétvégén éppen egy bevásárlóközpontban vásárolt barátaival, amikor jött az üzenet: meg kell oldania valamit PR-vonalon. ’A barátaim le voltak nyûgözve' – mesélte –, hogy én, egyszerû földi halandó a külügyminiszterrel mailezgetek’. Ez történik, ha a vertikális utasítás–ellenõrzés rendszerû világból a horizontálisabb kapcsolat–együttmûködés alapú, lapos világ felé mozdulunk el. A fõnök ellátja a saját munkáját és a te munkádat is. Lehet õ a miniszter és a saját titkárja is egyben.” Egyre inkább teret nyer az a meggyõzõdés is, hogy az egyén tehetsége az, ami valóban értékessé és egyedien sajátossá tesz egy szervezetet. Ebbõl a felismerésbõl viszont az is következik, hogy az egyéneket több mindenre kell felhatalmazni, több jogosítvánnyal kell felruházni õket. A tényleges fejlõdés iránya afelé mutat, hogy a társadalmi berendezkedés egyre demokratikusabbá válik, s e tendenciának szükségszerûen tükrözõdnie kell(ene) a munkahelyeken kiépülõ emberi kapcsolatok terén is. Mindebbõl következik, hogy a különbözõ viszonyrendszerekben egyre kevésbé az utasításnak és egyre inkább a konszenzusnak kell elõtérbe kerülnie. A modern életfelfogás egyik fontos velejárója az embereknek az a magától értetõdõ igénye, hogy minél több információhoz szeretnének hozzáférni, és természetes elvárásuk az is, hogy konzultáljanak velük, és minél nagyobb mértékbe vonják be õket a döntések elõkészítésébe is. A korszerû vezetõképzésben jól érzékelhetõen a vezetõk funkciójára tevõdik a hangsúly, vagyis arra a három dimenzió mentén kirajzolódó tevékenységre, amely a feladatmegvalósítás, a csapatépítés és az egyének tehetségének a kibontakoztatása köré szervezõdik. Ezen elgondolás alapján tehát a vezetõ irányt szab, hogy megvalósuljon a FELADAT, részt vesz a CSAPATÉPÍTÉSBEN, és megtalálja a megfelelõ feladathoz azt a megfelelõ személyt, akire lehetõség szerint olyasmit bíz, amiben nagymértékben hasznosulnak az EGYÉNEKBEN rejtõzõ tehetségek. A továbbiakban Andrew Floyer Acklandnak a Cambridge-i Egyetem Globális Biztonságpolitikai Programja keretében tartott elõadásaira alapozva néhány olyan szempontra szeretném felhívni a figyelmet, amelyek elengedhetetlenek a korszerû vezetéselméletben, és közel tíz év távlatából sem veszítettek érvényességükbõl. A vezetõ funkciói és tulajdonságai Ha a jobb áttekinthetõség kedvéért röviden, pontokba szedve próbálnánk összefoglalni a vezetõrõl szóló fõbb tudnivalókat, akkor azok a funkciók szintjén úgy alakulnának, hogy a vezetõ: meghatározza a célokat és felméri a realitást; megtervezi és elõkészíti a tevékenységet; tájékoztat a feladatról; támogatja és irányítja a feladat elvégzését; kiértékeli a tevékenységet. A feladatok szintjén a vezetõ: számba veszi a teendõket és az esetleges cselekvést gátló tényezõket; felállítja a prioritásokat; ellenõrzi az erõforrásokat; döntéseket hoz; közöl minden fontos információt; ellenõrzi a feladatok ütemtervét; tájékoztat a haladás menetérõl; tartja a szintet és ütemet; követi a folyamatokat, felülvizsgálja a kitûzött célokat, és szükség esetén újratervezi a feladatot. A csapat szintjén bevonja a csapat tagjait a feladatba és kiépíti a feladathoz való elkötelezettséget; folyamatosan konzultál; bátorítja az új ötleteket; elvárásszinteket állít fel; megválaszolja a kérdéseket; elfogadja a mások véleményét; koordinál és megoldja a konfliktusokat; elismeri a sikert; tanul a kudarcból. Az egyének szintjén tisztázza a szerepköröket és számol azzal, hogy mi az egyén hozzáadott értéke; észreveszi a készségeket; célokat jelöl ki; feladatokat delegál; meghallgat; lelkesít; tanácsot ad; segítséget nyújt; elismeri az érdemeket; értékeli az erõfeszítéseket; észrevételezi a teljesítményt; kiképez a feladatra; köszönetet mond! A felsoroltak arra vonatkoznak, hogy valójában mit is kell tennie a vezetõnek. Azonban a tevékenység önmagában még nem elég. A mai világ embere azt a vezetõt respektálja igazán, és azt tekinti követendõ példának, akirõl az a benyomása alakul ki, hogy: következetes, bizalomra méltó, feddhetetlen jellemû ember - kompetenciáról tanúskodik - kiválóan kommunikál minden szinten - elismeri a mások tehetségét és képességeit - kiismeri magát a szervezetben, és értékeli a szervezet munkáját -  képes tágabb összefüggésben látni a dolgokat - elsõsorban a miértjét és nem annyira a hogyanját magyarázza el a megoldandó feladatnak - tiszteli a sokféleséget - nyitott az új ötletekre - szolgálva vezet - törõdik az emberekkel Talán fölösleges is külön kiemelni, hogy a fent vázolt funkciók nagymértékben hozzásegítik a vezetõt ahhoz, hogy megelõzze a konfliktusokat, hisz mindazok a tulajdonságok és jellemzõk, amelyek a vezetõ funkciójához társulnak, számos ponton érintkeznek a hatékony mediátor nélkülözhetetlen tulajdonságaival. A vezetõ mint a felek közötti hatékony közvetítõ Egyszerû alapigazság, hogy a konfliktus se nem jó, se nem rossz, hanem egyszerûen létezik, adott. A korábbi közhiedelemmel ellentétben manapság a konfliktushoz már nemcsak negatív, hanem pozitív jelentéstartalom is társulhat. A hasznos és építõ jellegû konfliktus, illetve a destruktív, haszontalan és költséges konfliktus közötti különbséget az határozza meg, hogy hogyan kezelik, hogyan menedzselik, miképpen alakítják át, és mi a végkifejlete. A rosszul kezelt konfliktus nemcsak idõ-, energia-, de pénz- és tehetség-pocsékolás is. Ezzel szemben a megfelelõ módon kezelt konfliktus alkotó módon hozzájárulhat ahhoz, hogy az emberek új dolgokra tudjanak összpontosítani, képessé váljanak új ötletek, új összefüggések, újfajta értelmezések és a sajátjuktól eltérõ szempontrendszerek elfogadására. A konfliktusok hatékony és kreatív kezelése ma már az elsõ számú követelmények közé tartozik valamennyi vezetõi pozíciót betöltõ egyén számára. Az a képesség, hogy egy adott szervezeten belüli konfliktust valaki jól tud kezelni, már önmagában is jó vezetõi készségre vall. Azonban ha valaki adottságai révén képes a közvetlen környezeten jóval túlmutató, a nagyvilágban zajló konfliktusokat is megfelelõ módon kezelni, azt nemzetközi szinten is minden más vezetõi erénynél a legtöbbre becsülik. Az írásom elején szó esett a menedzser és a líder angol nyelvbõl kölcsönzött szavaknak a meghonosodásáról. Mindkét szó jelentésében a közös elem a vezetés, az irányítás. Egy árnyalatnyit mégis eltérnek egymástól abban, hogy a menedzser szó kiegészül a „kezelés” jelentéssel is. Az angol nyelvben a vezetõképzésre használják a leadership training kifejezést, de valamely szervezet/vállalat vezetésének a megnevezésében már a leadership szó helyett a management (magyarul menedzsment) kifejezés az elterjedt. Tehát az angolban – a szóhasználat szintjén is – az a szemléletbeli változás tükrözõdik, amelynek következményeként a vezetésben a diktálás és az irányítás helyét fokozatosan átvette a feladatok/problémák kezelése, a puszta feladatkijelölést pedig a problémamegoldó együttgondolkodás. Mi sem jelzi jobban a menedzsment szó elterjedését a nyelvünkben, mint az az egyszerû tény, hogy a helyesírási programunk sem javítja ki, ha „vezetõség” helyett „menedzsmentet” írunk. De amint arra az írásom elején szintén kitértem – és az MTA legfiatalabb kutatóintézetében szerzett személyes tapasztalataimra alapozva immár nyugodtan el is mondhatom –, hogy tisztelet a kivételnek, de erõsen kérdéses számomra, hogy a vezetésrõl alkotott szemléletünk is tükrözi-e az elõbbiekben felvázolt nyelvhû átvételt. Sok szó esett arról, hogy milyen elvárásoknak kell megfelelnie a fejlett demokráciák korszerû vezetõjének. Azt is láthattuk, hogy a felsorolt tulajdonságok között nemcsak olyanokat találunk, amelyek a kezdeményezõkészséggel, a szakmai kompetenciával, a tudáshányadossal, vagyis az IQ-val hozhatók összefüggésbe, hanem azzal is, amit szaknyelven EQ-nak (érzelmi koefficiensnek), azaz érzelmi intelligenciának neveznek. Ez utóbbi legalább olyan fontos szerepet tölt be a modern vezetésben, mint az elõzõek. Az empátia, a másokra való odafigyelés, a törõdés, mind-mind elengedhetetlen tulajdonságai egy kellõ szakmai-emberi alázattal megáldott, akár a háttérben meghúzódva is irányítani képes korszerû vezetõnek. Nevezhetjük mindezt korszerû követelménynek, de elmondhatjuk minderrõl azt is, hogy kialakulásuk évszázados tapasztalatokra nyúlik vissza. Gondoljunk csak a bibliai Jó Pásztor példájára, vagy a fiatalon trónra lépõ császárra, Marcus Aureliusra, aki a II. században írt Elmélkedéseiben így írt: „Vigyázz, el ne császárosodj, fel ne vedd szokásaikat – mert ez könnyen megesik. Légy csak egyszerû, jó, tiszta, komoly, kendõzetlen, igazságszeretõ, istenfélõ, jóindulatú, szeretetteljes, tántoríthatatlanul kötelességtudó. Arra törekedj, hogy az maradj, amivé a filozófia igyekezett tenni. Tiszteld az isteneket, segítsd embertársaidat. Rövid az élet. A földi lét egyetlen gyümölcse a tiszta érzésvilág és a közérdekû tevékenység.” Végül néhány szó arról, hogy miért kellene „kitalálni” vagy „újra kitalálni” a „vezetõt” és a „vezetést”. Talán ugyanolyan okokból – mondhatnánk – amiért „ki kellene találni” vagy „újra kitalálni” önmagukat az országoknak, a társadalmaknak, s bennük a városoknak, falvaknak, s nem utolsó sorban pedig az embereknek. Talán azért is, mert a korszerû vezetõnek nem elég pusztán a külsõ stílusjegyekben váltani tudni, mondjuk: a testbeszéd, a retorika, az öltözködés vagy a hajviseletet szintjén, hanem képesnek kell lennie belülrõl is folyton megújulni, újból és újból „kitalálni” önmagát. Talán azért, hogy egy-egy vezetõ kapcsán ne az jusson eszünkbe, amit Fernando Pessoa a Kétségek könyvének egyik passzusában ír, hogy „A világ ma az ostobáké, az érzéketleneké és a nyüzsgõké. Az élethez és a diadalhoz való jogot manapság csaknem ugyanazokkal az eszközökkel lehet megszerezni, amelyekkel az ember a bolondokházába kerülhet: a gondolkodásra való képtelenséggel, amorális viselkedéssel, kóros élénkséggel.” Vélhetõen pedig azért kellene leginkább „kitalálni” és „újra kitalálni”, mert a gyorsan változó világ kihívásaira való felkészülésben nem kis szerepük van az általunk választott – és éppen ezért számon is kérhetõ – mindenkori vezetõknek. Blénesi Éva A szerzõ a prherald.hu. munkatársa, 1994 óta tagja a Cambridge-i Egyetem keretében megalakult Global Security Fellows Initiative Programme nemzetközi kutatócsoportjának. Vezetõ és vezetés a változó idõben, www.prherald.hu, 2006. május 17.